Cuando una empresa tiene implantada una sistemática comercial sus resultados mejoran. Esto está ya comprobado y no es necesario abundar en ello. En dicha sistemática se establece qué deben realizar los mandos y qué deben realizar los equipos. Pero ¿hasta qué punto está implantada? En este post hacemos un repaso de los aspectos más importantes que deberíamos comprobar para garantizar que se está siguiendo por todo el equipo de dirección comercial. 

Un aspecto esencial para que la empresa tenga un óptimo funcionamiento comercial es que el modelo de direccionamiento comercial de los mandos funcione de forma óptima.

No sólo se debe contar con un modelo de direccionamiento comercial perfectamente implantado y seguido por la mayoría de los mandos comerciales, también hay que medir el nivel de desarrollo de las competencias de gestión de equipos comerciales que tienen los jefes. Y, por supuesto, identificar las variables discriminantes para el éxito comercial, a través de la función del mando comercial.

Se deben desarrollar acciones concretas para trasladar a los jefes de equipo los modelos y sistemáticas de dirección de equipos comerciales.

En concreto, se debe controlar:

1. Que todas las personas con mando comercial siguen los procedimientos establecidos en el modelo o sistemática de dirección de equipos comerciales. Según el estudio de tendencias comerciales realizado por tatum, un 70% de empresas tiene un modelo comercial, pero su nivel de implantación es diverso. Sólo en la mitad de las empresas, dicho modelo es seguido por más del 90% de sus jefes de equipo. Si tenemos en cuenta que el nivel de satisfacción con la función comercial sube mucho en aquellas empresas en las que más implantado está el modelo, hay que concluir que es necesario poner mucho énfasis en que realmente se sigan los procedimientos que allí se especifican.
2. Que los jefes de equipo cumplan con la función prioritaria que tienen que es entrenar y apoyar a sus equipos, motivarlos con éxito y reconocer sus buenas prácticas. Son los verdaderos dinamizadores de sus equipos y la correa de transmisión de la estrategia de la compañía. La función del jefe es uno de los aspectos más importantes que inciden en el nivel de compromiso y motivación de los equipos comerciales. Si los jefes fallan en su función, no pueden funcionar adecuadamente los equipos comerciales. Se debe verificar que emplean el tiempo necesario para realizar estas tareas y el modelo comercial debe establecer claramente cuándo, dónde y cómo tienen que hacerlo.
3. Que el jefe comercial lleva a cabo una de las formas más importantes para el entrenamiento de los equipos: labores de acompañamiento, en el terreno, de los comerciales. Esto es, priorizar una formación “aterrizada” en el terreno, que provoque cambios reales en la forma de hacer de las personas de la red comercial.  En dichos acompañamientos, el jefe comercial puede llevar él mismo el liderazgo de la reunión, formando en la práctica y con el ejemplo. También puede acompañar simplemente para observar el desempeño del comercial e indicarle luego puntos de mejora.
4. Que las personas con mando comercial hacen seguimiento de las actividades que realizan diariamente sus equipos. Dentro de esas actividades señalamos tres que son las más importantes: a) captación de nuevos clientes, b) fidelización de los actuales y c) venta de nuevos productos. Los comerciales deben realizar actividades tanto para la ampliación de sus carteras como para la retención de los clientes. Esto implica diferentes formas de encarar la actividad comercial: para la captación debe seleccionar prospectos, entender su negocio, plantear de forma muy ajustada la detección de necesidades para ajustar su argumentación comercial. Para fidelizar, debe establecer una estrategia de contactos relacionales y un seguimiento estrecho del nivel de satisfacción y nuevas necesidades que puedan ir surgiendo. En muchas ocasiones, los equipos comerciales se acostumbran a vender determinados productos y les cuesta mucho incorporar nuevos. El jefe de equipo debe verificar que no están cayendo en la inercia y la comodidad de vender siempre lo mismo.
5. Que las personas con mando comercial controlan las circunstancias del entorno que afectan a la actividad comercial. Cuando hablamos del entorno nos referimos a muchos aspectos que inciden en el mayor o menor éxito de la comercialización o en la forma en que se debe realizar la aproximación a dicho mercado. Conocer en profundidad la competencia es una de las cuestiones claves. También las características de la demanda en la zona en la que están operando y otras cuestiones más de tipo “macro” como puede ser una etapa de mayor o menor crecimiento económico, etc.
6. Que los mandos comerciales realizan de forma periódica, reuniones individuales y grupales de seguimiento y desarrollo comercial. Estas reuniones son tan importantes para el buen desarrollo de la función comercial que en los manuales dedicamos una gran parte a la preparación de las mismas. En las reuniones individuales se pondrá el énfasis en la evaluación del desempeño y en el desarrollo profesional del comercial. En las reuniones grupales, en el cumplimiento de objetivos del equipo, mejores prácticas, adaptación de las estrategias, etc. Es ideal que estas reuniones grupales sean participativas, para lo cual también debe entrenarse al jefe de equipo.

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