Con la ingente cantidad de datos con que cuentan hoy en día las organizaciones resulta  fundamental disponer de información actualizada, clara y fiable en relación a la evolución de su negocio. Una tendencia común en las últimas décadas ha sido tratar de sintetizar esa gran cantidad de datos en información accesible que facilitase la toma de decisiones a través de los denominados “Cuadros de Mando”.

Por lo tanto, un Cuadro de Mando puede definirse como un conjunto de indicadores clave que permiten el seguimiento del negocio, de un área, de un departamento… Tomar decisiones correctas, contando con mucha información pero escaso conocimiento es, sin duda, muy complejo.

Como dice la máxima tantes veces escuchada en el mundo empresarial, “lo que no se puede medir, no se puede evaluar . . . ni mejorar”

Lógicamente las áreas comerciales fueron unas de las primeras en adoptar estos sistemas de integración de la información de negocio para tomar deciones, dando como resultado los denominados “Cuadros de Mandos Comerciales-CMC”. Estos en un primer lugar fueron implantándose a primer nivel (Dirección Comercial) para posteriormente desplegarse al resto de niveles (Territoriales, Zonas, Oficinas/Tiendas…)

Hoy en día es rara la organización con la que nos sentamos desde tatum que no nos dice que tiene un excelente CMC a cualquier nivel de la Red de Ventas.

Es por ello por lo que desde estas líneas queremos subrayar algunos de los errores comunes que hemos observado, especialmente en los CMC a nivel Oficina/Tienda/Equipo, a fin de poder aportar a los lectores algunas pistas para mejorar su información y aprovechamiento futuro:

• “El empacho de información”. Existe una tendencia general a diseñar CMC cuadros de mando comerciales con decenas de KPI´s de toda índole lo que dificulta su interpretación y el poder poner foco en los aspectos principales.

Recomendación: desarrollar una primera versión sintética de CMC que debe ser objeto de un conocimiento y análisis sistemático. Adicionalmente dejar la posibilidad de hacer “zoom” en determinadas partidas de KPI´s que lleven a Cuadros de Mando más desarrollados para aquellos con más “voracidad e interés por la información”.

• “Hablar en chino”.Muchos KPI´s son difíciles de interpretar y de conocer cómo se ha llegado a su cálculo. Se recogen en ocasiones métricas alejadas del día a día.

Recomendación: seleccionar KPI´s fácilmente interpretables que afecten verdaderamente al negocio y explicar claramente lo que realmente miden y las fórmulas de cálculo.

• “Comparar Churras con Merinas”. Una de las principales explotaciones que permiten los CMC es establecer desviaciones sobre parámetros de referencia: objetivos, medias de la entidad… Ojo con la comparación con “medias de la entidad”, “de la territorial”… que pueden llevar a colclusiones equivocadas.

Recomendación:establecer comparaciones con tiendas/oficinas/equipos… tipológicamente similares.

• “Confundir el fin con los medios”. Un buen número de CMC incorporan en el mismo nivel KPI´s finalistas (normalmente financieros) y KPI´s causales o inductores (clientes, productividad comercial…).

Recomendación:diferenciar el análisis en CMC por separado, finalistas y causales, y analizar la relación (con modelos de regresión, de análisis discriminante…) entre KPI´s para identificar aquellos sobre los que actuar (causales) para mejorar los resultados finales.

• “Si te he visto no me acuerdo”. En ocasiones se han destinado muchos recursos para lograr que la información esté en CMC pero no se incorporan a los modelos de seguimiento comercial, no optimizándose la inversión.

Recomendación:incorporar en las reuniones de seguimiento de los Directores con sus equipos el análisis de los CMC para concluir establecimiendo planes de acción para actuar sobre los parámetros con desviaciones clave.

Si en tu organización identificas alguno de estos errores, aún hay áreas que mejorar.