Escuchar a los equipos para mejorar su compromiso

Iniciamos este artículo partiendo de dos principios que, hoy por hoy, ya no es necesario explicar y que están aceptados por cualquier integrante de un área de recursos humanos: el primero, que el compromiso de los equipos, entendido como el deseo de actuar a favor de la empresa, es un desencadenante del desempeño personal. Y el segundo, que la experiencia empleado (EX) determina el nivel de compromiso con la empresa.

Ahora bien, hace más de dos años la mayoría de las empresas tuvimos que adoptar un modelo de trabajo cien por cien en remoto.

Y, todavía en la actualidad, muchas mantenemos modelos híbridos en los que se trabaja un porcentaje de la jornada semanal en formato presencial y el resto a distancia, o modelos flexibles en los que el empleado elige cada día su formato de trabajo.

En octubre de 2020 ya advertíamos de la necesidad de transformar la cultura empresarial para evitar que estos nuevos modelos de trabajo afecten negativamente a la experiencia empleado y, como consecuencia, al compromiso de los equipos y, finalmente, a su desempeño. Una cultura en la que todos empleados sean responsables y autónomos, y en la que solo se supervise el trabajo, no a las personas.

Y os invitábamos a reflexionar sobre si los nuevos modelos de trabajo habían afectado a la EX de vuestros equipos a raíz de la pandemia, con un escenario laboral tan diferente, y sobre si habíais detectado variaciones en su nivel de compromiso.

En fechas similares, el Instituto Medallia y Josh Bersin Company publicaron un estudio (“Employee Experience Excellence: Key Practices that Differentiate Leaders from Laggards”) en el que encuestaban a más de 650 profesionales de recursos humanos para analizar cómo influyen algunas prácticas de experiencia empleado en indicadores como la retención, la satisfacción y la recomendación.

El estudio identifica tres prácticas clave en las que se diferencian las empresas mejores de las peores en EX:

1. Obtener datos frecuentes de la experiencia empleado de los equipos a partir de diversas fuentes fiables, directas e indirectas, y no solo una vez al año.

Tan importante es medir el compromiso como conocer por qué están comprometidos, identificar qué es lo que está funcionando y lo que está impidiendo que se genere ese vínculo. Por eso, en tatum preferimos hablar de “escucha” más que de “medición”, porque es un concepto más amplio: la escucha implica una actitud, por un lado, de recogida constante de inputs para evitar actuar “a ciegas”​ y, por otro lado, de diálogo que va más allá de la obtención del mero dato estadístico​.

2. Aceptar el diálogo y la retroalimentación sobre temas difíciles, creando entornos en los que los equipos se sientan seguros para participar abiertamente y con sinceridad.

3. Integrar la EX en la estrategia empresarial implicando los managers, de arriba abajo y entre departamentos, en iniciativas clave de EX. En palabras del propio Josh Bersin: “cuando los managers comprenden los comentarios de los empleados y actúan sobre ellos, las compañías mejoran de forma continuada”.

• Un laboratorio de escucha es la herramienta perfecta si queremos dar respuesta estas tres prácticas a la vez. El laboratorio de escucha permite a las empresas realizar un seguimiento permanente de la experiencia de los equipos, de sus valoraciones y de sus opiniones, para descubrir sus necesidades no cubiertas y actuar sobre ellas, incluso antes de que ellos mismos las expliciten.​

Porque la escucha es esencial antes de la toma de decisiones; antes de implantar actuaciones; y después de implantarlas para evaluar su éxito y si se están produciendo los cambios deseados…

• Un laboratorio de escucha debe combinar metodologías cualitativas, porque permiten conocer los porqués​ y tener un conocimiento más profundo de las motivaciones​ y, además, brindan elementos para la acción, y metodologías cuantitativas, porque permiten calibrar en qué nivel se manifiestan los comportamientos, permiten la comparación temporal y permiten la segmentación entre colectivos de la medición​​.

• Un laboratorio de escucha debe ser flexible, para incorporar las iniciativas que cada empresa ya tenga en marcha: encuestas, buzones, foros… Debe ser accesible a todas las personas (aunque no todas participen en todas las acciones). Y debe facilitar a los equipos feedback frecuente sobre los resultados de la escucha y sobre las principales decisiones tomadas a partir de ellos.

Y vosotros, ¿recogéis la voz de los equipos?, ¿lo hacéis de forma sistemática, seguís un procedimiento? ¿Quieres que os expliquemos cómo diseñar un laboratorio de escucha permanente?

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