Uno de los objetivos del último informe del Observatorio efr, en el que participan Fundación Másfamilia, tatum y Análisis e Investigación, era identificar indicadores del impacto de las medidas de wellbeing (o salud y bienestar) que están poniendo en marcha algunas organizaciones, y las posibles relaciones causa-efecto entre las medidas de conciliación y las de wellbeing, utilizando para ello la experiencia acumulada por las empresas efr.

Para ello, se solicitó a una serie de empresas efr que identificaran y describieran sus medidas de wellbeing y que evaluaran sus efectos sobre algunos indicadores, como absentismo o incapacidad temporal (IT) por contingencias comunes, con el fin de comprobar si existen patrones comunes.

Aunque la inmensa mayoría de las empresas que participaron mide el impacto de sus prácticas de wellbeing,no existen indicadores de uso generalizado, sino que cada organización usa las métricas que, con anterioridad a la puesta en marcha de las prácticas de wellbeing, ya utilizaba. En cualquier caso, el dato de absentismo asociado a enfermedad común es el más frecuente indicador del éxito de las medidas de wellbeing, frente al de incapacidad temporal por accidente de trabajo, que ofrece resultados desiguales (ascendente, en unas organizaciones, descendente, en otras…).

Sin embargo, muchas de estas empresas no eligen el absentismo como el indicador adecuado para medir el impacto del wellbeing, cuando se les pregunta directamente por ello. Parece, por tanto, que la medición del impacto del wellbeing a través del absentismo responde más a una limitación de las organizaciones a la hora de encontrar métricas adecuadas, que a una elección estratégica.

El resto de empresas usa indicadores indirectos, como la valoración de la propia plantilla sobre su satisfacción con estas medidas de salud y bienestar o, más indirectos aún, como son la satisfacción con la compañía, el nivel de clima laboral, el orgullo de pertenencia, la retención del talento o la responsabilidad social corporativa.

Con estas métricas, la conclusión más evidente es que existe una relación entre el wellbeing y el bienestar laboral o la percepción de calidad en el empleo. Pero, no se puede determinar qué tipo de relación es esta (¿correlación o causa-efecto?) y en qué grado la mejora en la satisfacción del empleado es imputable a la aplicación de prácticas y programas de wellbeing, y en qué grado es imputable a otro tipo de actuaciones que las organizaciones están llevando a cabo de forma simultánea (por ejemplo, las de conciliación).

Cabría esperar que la elección de los indicadores de medición de los resultados estuviera alineada con la motivación que empuja a las empresas a poner en marcha programas de wellbeing. Sin embargo, aunque cuando se les pregunta por dicha motivación, la más mencionada es la mejora de la salud de los colaboradores, es destacable la falta de indicadores de origen médico, como los de tipo cardiovascular o psicológico, que las organizaciones justifican por el largo recorrido temporal necesario analizar su evolución (y que cifran en más de 5 años).

Podríamos concluir diciendo que todas las organizaciones asumen que wellbeing proporciona resultados y resultados corporativos, pero parece no existir un acuerdo o consenso sobre qué tipo de resultados cabría esperar, estando esta decisión muy influenciada por el tipo de sector de actividad (así las compañías que se dedican al ámbito de la salud se inclinan más por verlo como un asunto de cultura y valores propios de la empresa), por la excelencia preventiva que se lleva a cabo, etc.

Por último, ¿qué inversión requiere poner en marcha programas de wellbeing y qué impacto tienen en los resultados de las empresas? Lainversión necesaria, según las empresas consultadas, puede abarcar desde un coste cero, o casi cero (por ejemplo, para la promoción de actividades deportivas), hasta costes elevados (por ejemplo, para acondicionar un gimnasio, facilitar servicios de fisioterapia o impartir talleres de gestión de estrés).

Todas las organizaciones afirman que los programas de wellbeing tienen un impacto positivo sobre los resultados, tanto sobre los de los propios colaboradores, como sobre los corporativos. Y, aunque no existe acuerdo sobre si es un impacto directo o indirecto sobre dichos resultados, sí existe acuerdo en que tiene impacto directo sobre la cultura de las organizaciones y sobre el compromiso de las plantillas.