Volvemos del periodo vacacional (seguramente el más atípico en muchos años) y nos encontramos en una situación sanitaria peor de la que teníamos antes de marcharnos y, desde luego, peor de la que pensábamos encontrarnos a la vuelta.

En septiembre muchas empresas contaban con el regreso gradual de sus plantillas a sus puestos físicos de trabajo, incluso realizando inversiones para el acondicionamiento de dichos espacios a los nuevos requisitos de detección y prevención de la Covid-19. Y han tenido que “echar marcha atrás”, alargando la situación de trabajo en remoto de las personas o incorporando a un porcentaje muy pequeño de ellas.

Bueno, no nos pongamos negativos: las vacunas para hacer frente al coronavirus están a la vuelta de la esquina, o eso predecía Donald Trump en agosto, con una clara visión electoralista, de cara a su renovación en las presidenciales del 3 de noviembre.

En cambio, mientras escribimos esto (segunda semana de septiembre), la noticia del día es que “AstraZeneca interrumpe sus ensayos de la vacuna de Oxford por una reacción adversa de un voluntario”. Recordemos que la Unión Europea (UE) ha adquirido 300 millones de dosis, de las que España ha obtenido 30 millones (aunque, la compra será efectiva cuando se demuestre la efectividad de la vacuna).

Según los expertos, esta paralización es una actuación rutinaria cuando se detecta alguna respuesta inesperada en un participante de los ensayos clínicos. Pero, no deja de ser una demostración de que, como nos insisten desde los círculos científicos, no podremos contar con una vacuna válida antes del año 2021. Y, una vez que la tengamos, no podremos evitar el contagio hasta que no se la haya inoculado una buena parte de la población, siguiendo un orden en función de la prioridad del colectivo al que pertenezcamos cada uno.

Vale, ¿y qué problema hay en alargar la situación actual de trabajo en remoto o híbrido (en remoto, con algún día en la oficina)?, ¿no llevamos años escuchando (y leyendo) que el futuro de las organizaciones pasa por la flexibilidad y el teletrabajo, por los entornos virtuales, por el trabajo en remoto, por el liderazgo de equipos a distancia…?, ¿no era todo esto uno de los requisitos de una empresa innovadora, que pone en el centro a sus personas y que apuesta por diseñar la mejor experiencia empleado?

David Streitfeld, en su reciente artículo en el New York Times, nos recuerda algunos contratiempos que tuvieron importantes empresas americanas, como IBM, Yahoo, Bank of America o AT&T, al tratar de implantar el trabajo en remoto: resultaba imposible localizar a los empleados cuando se les necesitaba, los proyectos “languidecían”, los ingresos disminuyeron…; lo que las llevó a volver a reincorporar a sus plantillas a las oficinas, y a invertir en sedes cada vez más lujosas para que los empleados nunca necesitaran salir de ellas.

Los responsables de estas experiencias fracasadas aducían que: “los empleados remotos a menudo se sentían marginalizados, lo que los hizo menos leales”; “la creatividad y la innovación se vieron afectadas”; “algunas de las mejores decisiones e ideas provienen de las conversaciones improvisadas en los pasillos y la cafetería”; “cualquier persona que ha liderado un equipo sabe que delegar no siempre es el estilo de liderazgo más efectivo”; “hubo un incremento en gerentes que usaban software de espionaje”; “si puedo ver a las personas, eso significa que deben estar trabajando”.

Por otro lado, aunque un reciente estudio de Morning Consult indica que más de la mitad de los trabajadores y trabajadoras en EEUU quiere trabajar de forma remota, el mismo porcentaje de trabajadores y trabajadoras en remoto dijo que se sentía menos conectado con su empresa. Y es que los empleados remotos son, tradicionalmente, más vulnerables.

Por todo ello, ante el nuevo escenario laboral en el que nos ha situado la pandemia, David Streitfeld nos advierte del riesgo de fracaso de las compañías que avanzan apresuradamente hacia el mismo destino.

Apresuradamente es como tuvieron que afrontar muchas organizaciones el trabajo en remoto de sus equipos, en marzo… Pero, ya no hay excusa, es el momento de trasformar la cultura empresarial en una en la que todos empleados son responsables y autónomos, en la que solo se supervisa el trabajo, no a las personas. Y eso solo se consigue a través de la confianza y el compromiso mutuos.

Empieza por preguntarte: ¿están comprometidos mis equipos? ¿Ha variado su compromiso a lo largo de este último año, con un escenario laboral tan diferente? Si ha variado, ¿lo habrá hecho de diferente forma en función de su edad, su género o su nivel profesional? ¿Es posible mantener un vínculo afectivo con la empresa, cuando la interlocución es totalmente virtual? Más aún, ¿es posible generar ese vínculo en las incorporaciones que no hayan tenido ningún contacto presencial con la empresa? ¿Cómo afectan las nuevas condiciones de trabajo en la experiencia empleado?, ¿necesitamos diseñar una nueva experiencia empleado que abarque tanto el trabajo presencial como el remoto?

No permitas que la complejidad del día a día te impida tomarles el pulso a tus equipos, para orientar tus políticas de gestión de personas a sus necesidades, además de a las necesidades del negocio.

Soluciones como Sales Engagement están especialmente diseñadas para ayudarte. 

Solo las empresas que realicen una adecuada transformación cultural, serán las que permitirán que sus plantillas sigan trabajando desde casa aun cuando ya se esté distribuyendo una vacuna.

Ana Peñaranda

Gerente experta en Experiencia Empleado