“Transcendence” (Wally Pfister, 2014) es una película en la que el Dr. Will Caster (Johnny Deep) es un investigador de inteligencia artificial que trabaja para crear una máquina que posea consciencia colectiva y autosuficiente. Caster muere en un atentado … pero su conciencia es transferida a un ordenador. Como un “ente artificial consciente” interactuará con sus seres (humanos) queridos … hasta que, gracias a su propia inteligencia artificial, es capaz de hacer una transferencia inversa … de máquina se transforma en un ente físico.

Interesante argumento (aunque como película deja mucho quedesear) … eso de conocer los dos grandes mundos: el físico y el digital … y las interrelaciones que se pueden producir a través de él.

La pandemia y el posterior confinamiento han provocado que nuestro (¿viejo?) mundo físico se vea arrinconado por el (¿nuevo?) mundo digital. La tendencia hacia la transformación digital (en todos los campos) la conocíamos desde hace ya algún tiempo, si bien esa transformación estaba penetrando en nuestro mundo de manera leve, suave, sin un gran impacto. El confinamiento supuso un cambio radical, porque prácticamente de la noche a la mañana pasamos de ser presenciales a ser remotos. Este cambio tan brusco (el concepto de “VUCA” parece que fue creado para situaciones como la que estamos viviendo) nos puso en “paños menores” en todos los ámbitos … por ejemplo en lo relacionado con la gestión de nuestros equipos de colaboradores.

¿Cómo íbamos a ser capaces de liderar un equipo de forma remota? Muchos de nosotr@s seguro que nos pasamos noches sin dormir aprendiendo, sobre la marcha, cómo hacer que nuestros equipos no frenaran en seco sus actividades. Podríamos decir que éramos “líderes de la vieja guardia”, es decir, líderes presenciales … para nosotr@s el contacto humano (entendido, claro, como presencial) era fundamental para sentir al equipo, para poderlo desarrollar y hacerlo crecer.

Tras unos tropiezos en nuestro aprendizaje (más que nunca a través de ensayo y error) hemos sido capaces de gestionar, al menos de forma básica, a nuestro equipo de colaboradores que estaban teletrabajando, es decir, nos hemos convertido en líderes remotos … gestores en la distancia de cuerpos y almas que nos ha costado reconocer a través de los medios digitales (nunca antes, por ejemplo, nos habíamos fijado tanto en las caras de nuestros colaboradores). Es cierto que probablemente echemos de menos los tiempos presenciales y, en ese sentido, estemos añorando que toda esta pesadilla de la pandemia y las (intensas) limitaciones de interacción que se derivan de ella pasen pronto (recuerdo ahora cómo un compañero de tatum contaba que había tenido una reunión remota con un gestor comercial de una entidad financiera y, en un momento dado, éste le manifestó que tenías unas ganas enormes de que todo volviera a la (¿vieja?) normalidad para tener un contacto “auténtico” con sus clientes).

¿Volveremos a la “vieja” normalidad? Pues todo indica que esto no será así, en el sentido de que no primará (en el ámbito que sea) lo presencial, lo físico, lo que veníamos haciendo antes de la pandemia. Entonces … ¿lo fundamental será lo digital, lo remoto … quedando en algo residual la parte presencial de todas nuestras actuaciones? Pues diríamos que a corto y medio plazo esto no va a suceder (a largo plazo tal vez estemos plenamente inmersos en un escenario de inteligencia artificial como planteaba “Trancesdence”) … ¿Entonces? La respuesta es sencilla: seremos híbridos, es decir, compaginaremos lo presencial y lo digital.

El concepto híbrido, como es fácil de comprobar, inunda nuestra realidad actualidad: en el mundo comercial, por ejemplo, hablamos de “la venta híbrida”. En el mundo gerencial hablamos de que los responsables de equipos hemos de ser líderes híbridos o, mejor dicho, líderes de un equipo en un entorno híbrido.

Esto supone, en la práctica, que hemos de compaginar la gestión presencial de nuestro equipo (o parte de él, o parte de su tiempo, o parte de las actividades, o parte de sus interacciones) con la gestión remota del mismo.

Para ello podemos aprovechar todo lo que hemos aprendido (recientemente) al gestionarlo en remoto … así como lo que “ya traíamos en nuestro ADN” después de muchos años de gestión presencial y/o física.

Ahora bien, seamos conscientes que nuestro “mapa de comportamientos gerenciales” tendrá que estar ajustado a la situación actual. Por ejemplo, seamos conscientes que ahora nuestras interacciones presenciales no pueden ser, sin más, una réplica de lo que veníamos haciendo (es posible que uno de nuestros colaboradores se pregunte … “¿para contarme esto me ha hecho venir físicamente a la oficina?”).

Por otro lado, nuestro “modelo de gestión remota” debe estar completamente alineado con nuestro modelo de gestión presencial … estos dos grandes mecanismos deben estar perfectamente engrasados y engranados entre sí.

Estos modelos podrían compararse con el paradigma de la omnicanalidad (que fue, probablemente, una de las palancas que empezó a empujar con una cierta intensidad en lo que comentábamos hace un momento del proceso de transformación digital). Esta omnicanalidad la veíamos claramente como clientes: yo puedo interaccionar con una empresa a través del canal que, en cada momento, me resulte más apropiado: por ejemplo, puedo hacer una búsqueda previa de algún producto en internet, puedo consultar foros, opiniones … después es posible que visite una tienda física para “tocar” el producto que deseo comprar … tal vez después haga la compra por internet (bien a la propia empresa o bien a alguna plataforma intermediaria) … después es posible que hable por teléfono con el servicio post venta para aclarar algunas funcionalidades, … Conviven diferentes canales (unos más físicos y/o presenciales y otros más remotos y/o digitales) para hacérnoslo más fácil como clientes o consumidores.

Cuando hablamos de lo híbrido, en realidad, estamos hablando de algo muy parecido a lo omnicanal … ahora utilizo un canal físico … ahora utilizo un canal digital … es decir, voy alternando.

Ahora bien, en la gestión de mi equipo si pueden surgir algunos momentos directivos que sean, conceptualmente, híbridos, es decir, que en el mismo momento interactúo de forma física y remota … por ejemplo, si tengo una reunión con mi equipo y una parte de él está presente en las oficinas y, al mismo tiempo, la otra parte del equipo se conecta en remoto porque está teletrabajando en sus casas. Esta situación, híbrida en sentido estricto, hará que tengamos que desarrollar bien algunas de nuestras habilidades. Nuestro equipo lo espera y necesita.

Y hablando de lo que nuestro equipo espera y necesita … tradicionalmente hemos dicho que los líderes han de ser “referentes” para sus equipos: referentes en valores, en comportamientos, en actitudes, … En los momentos actuales (decíamos hace un momento que el término “VUCA” parecía creado para situaciones como la actual) esto pasaría por tres niveles:

• Nivel 1: Conocimiento del entorno híbrido… esto implica que no puedo ser un neófito en la materia, tengo que conocer cómo afecta lo híbrido al negocio de mi empresa, a la interacción con los clientes, a los procesos de producción, a los procesos de interacción interna, …
• Nivel 2: Dominio del entorno híbrido… esto significa que conozco en profundidad el alcance de lo híbrido en todos y cada uno de los ámbitos en los que como empresa actuamos.
• Nivel 3: Impulso del entorno híbrido… que conlleva el fomentar que, por ejemplo mi propio equipo, aproveche todas las bondades que lo híbrido nos proporciona (minimizando los posibles efectos secundarios negativos) en todos los ámbitos de actuación.

Si somos capaces de dar estos pasos podremos hacer realidad la máxima de “Lead By [Hybrid] Example”.

by José Mª Díez