Cuando por fin algunos de nosotros (normalmente los roles directivos que para eso están más habitualmente mirando “a lo lejos”, con visión estratégica) vemos la necesidad de implementar un cambio, una transformación de nuestra organización … ¿qué tenemos que hacer? Pues desde las áreas centrales, como RRHH (como ente transversal a toda la organización) o Desarrollo de Negocio (como eje impulsor de los equipos comerciales que son básicos para el desarrollo de la compañía), hemos de ayudar en esa transformación.

El papel de RRHH, por ejemplo, es el de acompañar a los equipos, desde la gestión del cambio de mentalidad, para derribar barreras y aprovechar las nuevas oportunidades, a la formación en nuevas habilidades aplicadas al nuevo entorno. Pero también es el momento de redefinir la nueva sistemática de trabajo que nos permita seguir optimizando la actividad.

Podríamos decir que existen 3 frentes a los que hay que prestar máxima atención:

• La cultura y los valores
• La gestión del cambio
• La transformación digital

La cultura puede ser definida como los valores compartidos, las creencias y las normas de una organización.

El compromiso organizacional tiene que ver con la identificación de las personas con la organización en la que trabajan, con que los objetivos de la organización y los objetivos individuales estén alineados, con los vínculos que mantiene una persona con su empresa, con su cultura y sus valores.

Hoy sabemos que el afecto es el gran dinamizador de la conducta y por ello los patrones de comportamiento deseables en las organizaciones (alto desempeño, asunción de responsabilidades, conducta extra rol …), suelen ir precedidos de un alto nivel de Compromiso Afectivo, por lo que podemos afirmar que el compromiso es el motor para la competitividad a largo plazo.

Pero, ¿cómo se genera ese compromiso de las personas que componen los equipos?

La empresa emite los estímulos para que se produzcan experiencias subjetivas que culminarán en un mayor compromiso. Estímulos tales como el lugar donde realiza el trabajo, el disfrute que obtiene de la realización de las tareas o el significado que poseen los valores que encarna la compañía a los ojos del profesional.

El cambio es una constante humana, si bien las personas, por regla general, suelen ser reacias a los cambios por la inseguridad y la incertidumbre que generan. La capacidad para saber adaptarse y gestionar los cambios es un claro indicador de liderazgo profesional.

John P. Kotter es escritor, reconocido experto en filosofía de los negocios y la gestión, emprendedor, conferenciante y profesor de Harvard. Es uno de los grandes expertos en gestión del cambio.

Kotter propuso un modelo de gestión del cambio cimentado en 8 grandes pasos:

Para muchas empresas es complicado entrar de lleno en ese mundo digital dado que implica la modificación de muchos de los procesos de la empresa, un cambio cultural y la necesidad de fuerte entrenamiento en nuevas habilidades. El mundo digital cambia la forma de relacionarse con el cliente, las herramientas de trabajo, acelera los procesos y crea nuevos paradigmas que los equipos comerciales tienen que incorporar a su tarea cotidiana.

En este sentido, la transformación digital de las redes de ventas…

• Requiere un amplio conocimiento y adaptación a nuestros clientes. ¿Son todos nuestros clientes digitales? ¿Cómo han transformado su comportamiento como consumidores? En múltiples ocasiones estas transformaciones parten de la premisa de que todos los clientes han cambiado sus formas de relación y compra hacia lo digital, y no siempre es así.
• Necesita un profundo conocimiento de nuestra red de ventas. Y ese conocimiento demanda un análisis a diferentes niveles. ¿Qué generaciones conviven en nuestra red? ¿Cómo de sensibilizados hacia lo digital están nuestros comerciales? ¿Y los líderes comerciales? Los ritmos y procesos hacia la digitalización deben adaptarse a los ritmos y tipos de profesionales con que cuenta la red.
• Es mucho más que dotar de “tablets” a cada comercial. Ahora muchas entidades presumen de transformación porque han puesto estas tecnologías a disposición de cada vendedor. Las herramientas deben ser una consecuencia del cambio, no un fin en sí mismo.
• Necesita trabajar las aptitudes y actitudes que faciliten los nuevos hábitos en las redes de venta. Así, es necesario entrar un proceso de formación y comunicación constante que minore los frenos, potencie las oportunidades, desarrolle las competencias y conocimientos clave
• Requiere cambiar las formas de dirigir. El líder vigilante, inquisidor… no será un buen líder en los entornos digitales. Serán necesarios líderes que inspiran, que ayudan, que motivan, que dialogan… que son capaces de dirigir a distancia.
• Requiere cambiar las formas de retribuir. Premiemos no sólo por los resultados de negocio sino por los cambios en la forma de gestionar. Por tanto, incorporemos en el variable de el logro de KPI´s ligados a la transformación digital, tanto en las formas de hacer como en la promoción del comportamiento digital de los clientes.

En resumen, cualquier transformación digital de la organización requiere una transformación digital de la red de ventas lo que conlleva una verdadera gestión del cambio.

Tal como hemos ido comentando, hay que “tocar muchos palos” para que las transformaciones calen en las organizaciones. La experiencia en estos procesos nos ha enseñado algunas lecciones:

A partir de la experiencia en la mejora de los resultados de múltiples organizaciones complementada con los resultados de diversas investigaciones podemos aportar valor a los procesos de transformación de las compañías porque …

• Conocemos las diferentes palancas con las que se puede actuar para conseguir los resultados deseados.
• Construimos modelos, sistemáticas y herramientas al servicio de las redes y sus direcciones.
• Implantamos modelos de éxito trabajando con las personas, modificando sus comportamientos y mejorando sus habilidades.
• Evaluamos para optimizar estructuras, procesos y personas.

Por todo ello, en el ámbito de la transformación de equipos desde tatum podemos ayudarte a:

• Ayudar a identificar y desactivar los frenos que impiden los cambios organizacionales o generados por el propio entono.
• Trabajar en el despliegue y dinamización de nuevos modelos de cambios cultural o estructura organizativa.
• Mejorar la comunicación interna de la organización para que se convierta en una palanca de cambio que pueda generar un vínculo y un orgullo de pertenencia.
• Realizar una adaptación al nuevo entorno digital que genera una mayor exigencia para los equipos y el ajuste de la forma de trabajar en entornos más competitivos y colaborativos.